合格供应商管理制度_合格供应商的标准是什么

1.优秀供应商的标准

2.深度解析-供应商引进和绩效评估

购管理制度及购流程：

一、管理制度

建立供应商信息管理（电子表格）、售后服务管理表。建立和完善价格比较制度，保证所购产品的质量和可负担性。

月末将关键月份的缴费情况、拖欠情况、拖欠票数进行汇总，并提出下月的缴费方案。购合同签订后，应当取得货物交付情况的全部资料，不能按期交付的，应当提前两天告知请购单位或者申购人。

所有货物均应开放接受，如发现问题，应及时与供应商联系，并尽快加以解决。验收合格后，应当在一个工作日内完成仓储手续。

二、购流程

购要求-购-寻找供应商-询价、价格、谈判-购谈判-签订合同（确定付款条件、分配方法、售后服务）-交货验收（仓库管）-质量检查（不合格品退回）-收入调节-财务结算。

购的原则

购决策应该以正确的商业导向为基础，反映跨职能的方法，并且以改善公司的购底线成本为目的。购决策不能孤立地制定，并且不能仅以购业绩的最优为目标。制定购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响。

因此，制定购决策需要以平衡所有总成本为基础。例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买设备、备件和服务的成本。

优秀供应商的标准

关系管理

双赢关系已成为供应链企业间合作的一种模式。因此，为了在购管理中体现供应链的理念，供应商管理应着眼于如何与供应商建立双赢关系，维护和保持双赢关系。

信息交流机制

信息交换有助于减少投机和重要生产信息的自由流动。为了加强供应商和制造商之间的信息交流，我们可以从以下几个方面着手：

（1）供应商和制造商之间经常交换和沟通成本、作业和质量控制信息，以保持信息的一致性和准确性。

（2）实施并行工程。在产品设计阶段，制造商允许供应商参与，以便供应商提供原材料和零部件性能和功能的相关信息，为实施QFD（质量功能配置）产品开发方法创造条件，及时将用户的价值要求转化为供应商原材料和零部件的质量和功能要求。

（3）成立联合工作组，解决共同关心的问题。供货商与制造厂之间应建立以小组为基础的工作组，双方有关人员共同解决供货过程和制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访。供应商和制造商购部门应定期互访，发现和解决合作活动过程中的问题和困难，建立良好的合作氛围。

扩展资料：

一、供应商分类的意义

随着社会和技术的不断发展。越来越多的企业开始多元化，用新技术，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，因而企业购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。

二、供应商的分类和管理方法

企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商。

百度百科-供应商管理

深度解析-供应商引进和绩效评估

一、选择优秀的供应商

1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。?

2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。

3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。

4.交期的准确：保障公司出货期的准确。

5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。

所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。

?一个好的供应商应包括哪几大主体？

一个好的供应商，应该有以下几大主体：

1．优秀的企业***：企业有了优秀的***，企业才能健康稳定地发展。

2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。

3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。

4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。

5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。

6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。

二、供应商调查

供应商的调查主要有以下内容：

1．管理人员水平：

管理人员素质的高低。

理人员工作经验是否丰富。

管理人员工作能力的高低。

2．专业技术人员素质的高低。

? 其技术人员素质的高低。

? 技术人员的研发能力。

? 各种专业技术能力的高低。

3．机器设备情况：

? 机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。

? 机器设备的新旧、性能及维护状况等。

4．材料供应状况：

? 其产品所用原材料的供应来源。

? 其材料的供应渠道是否畅通。

? 其原材料的品质是否稳定。

? 其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。

5．品质控制能力：

? 其品管组织是否健全。

? 品管人员素质的高低。

? 品管制度是否完善。

? 检验仪器是否精密及维护是否良好。

? 原材料的选择及进料检验的严格程度。

? 操作方法及制程管制标准.

成品规格及成品检验标准是否规范。

品质异常的追溯是否程序化。

统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。

6．财务及信用状况：

每月的产值、销售额。

来往的客户。

来往的银行。

经营的业绩及发展前景等。

7．管理规范制度：

管理制度是否系统化、科学化。

工作指导规范是否完备。

执行的状况是否严格。

供应商开发的步骤有哪些？

? 三、供应商开发的步骤主要有：

1．物料分类：

将主生产物料和生产物料等按购金额比重分成ABC三类。

按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。

2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在?厂商资料表?上。

3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。

4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

5．调查评估：

根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。

所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。

7． 送样或小批量试验：

比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。

8．供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。

9．追踪考核：

每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。

每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。

10．供应商之筛选：

? 对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。

? 对于一般之供应商，应予以减少购量，并重点加以辅导。

? 对于优秀之供应商，应加大购量。

供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

时代华商小记者了解到不同类别供应商，引进要求不一样，一般分为制造类、贸易类。相比贸易商，制造商的引进流程要相对复杂一些。但不管是制造商还是贸易商，供应商的管理，一般都会经历：潜在供应商-合格供应商-战略供应商三个阶段，但不同状态供应商的界定方式又存在区别。

在制造型企业，合格供应商的确认的通用方式是：样品验证合格+供应商考察审核通过。在被确认为合格供应商之前，供应商的身份都是属于潜在供应商。除了样品验证，供应商审核每个公司的具体都会存在或多或少的差异，但基本上都是以行业标准为基础，结合公司实际情况去对主要考核模块做相应审核。比如：质量标准通常会参照16949，汽车行业也会参照VDA6.3。

对于样品的确定，一般是由研发部门或者专门技术确定。对于简单检测不能确定产品可用性的，会由研发工程师、SQE、QC、工艺工程师一起组织型式试验来初步判断产品的性能。不同公司，不同组织，具体参与人员具也会根据实际情况有所调整。部门公司因为本身产品的特性，会视需求同时组织两种类型的检测，既做基本参数的检测，也做实际性能的检测。但有的测试时间比较长 ，公司会视具体产品性能，缩短测试周期，做短期验证。

为了确保产品性能的稳定性，部分公司对于合格供应商的稳定性更加严苛，比如不管是新供应商还是老供应商，只要涉及新产品，前三个月或者既定数额供货量之前，会要求必须全检，同时还会安排质量、工艺全线跟踪，甚至客户端使用情况也会安排市场或者销售人员进行跟踪，只有合格率达到公司要求水平，才能界定为某类物料的合格供应商。供应商考核体系的主要模块包括：质量、技术、购。在供应商管理制度比较完善的公司，对每个模块都会有相应的评分表格，现场考核之后，会综合各模块评分分数，评估供应商是否可作为合格供应商进入供应体系。

没有成为合格供应商的供应商怎么管理？

在供应商没有成为合格供应商之前，供应商属于潜在供应商。大部分公司对于潜在供应商的管理都因精力问题或者系统没有涉及，公司没有过多要求等缘故而疏于管理。也有的公司，对于潜在供应商的送样次数有限制，最多不能超过3次，如果还不合格，直接做储备供应商，但不会继续投入过多精力和时间管理。对于潜在供应商的管理，大部分时候是停留在表格阶段，建立一个表格，记录供应商名称、联系人、****、供应物料品种等基本信息以作留存查看。做的稍微好点的，会将供应商信息用文件进行管理，把供应商公司简介、产品简介、或者相关资质证书，行业业绩表等等做一个汇总。

供应商考核人员的组成

对于供应商的考核，大部分公司一般是由：购、质量、技术三个部门成员组成考核小组。各部门参与人员是否固定，一般是以公司实际情况而定，公司业务比较多，职能比较细化的，会固定每个部门的专职人员。而细化程度比较低，部门业务作业比较灵活的一般是按照考核所处时间点各部门人员实际工作任务权衡之后安排。当然，对于公司内部没有能力确定的供应商，还可以委托第三方考核。

供应商引进评估标准

供应商考核结果，根据考核小组联合考察，逐项打分之后综合确定，一般分为三种：合格、不合格、备用。各模块的合格分数线，根据公司的实际考核内容组成和判断标准确定。一般各模块达到单项评估合格线即可视为合格供应商。但在实际分配订单配额的时候，会根据分数高低，高分优先。供应商审核表在公司内部，不管什么样的供应商一般是通用的，但会根据供应商类别，确定评估的项目和内容。比如对于制造商，尤其是A类物料制造商，在评估的时候会尽可能的详细到每一项，甚至包括供应商的财务抗风险能力。而对于贸易类的供应商，相对少一些，比如资质等项目的评估。评估标准的制定，通常是由参与考核的各个部门的专业人士侧重需求起草制定，经部门长审核之后确定。最后综合各部门评估标准合订为供应商评估体系。公司之间运营模式不一样，有的公司也会单独指定某个部门或者某个职位来负责做专门体系文件，比如体系部，比如SQE职业人员。对于本身管理体系比较完善，标准比较高的企业，对定期跟新供应商评估体系，具体更新时间跟产品的市场更新周期和企业自身的产品更新能力有关。

供应商绩效考核

供应商绩效考核，是确保具有竞争力的必备环节。通过定期考核，综合了解供应商的供货状态，以便能及时调整供货优先框架，达到供应链管理整体绩效最优的目的。供应商引进标准是对供应商能力的预考核，而定期供应商绩效考核则是供应商真实供货能力的体现。绩效考核主要包括三个方面：价格、质量、周期。价格一般是以购员的自我成本分析为基准，判断供应商的溢价水平；质量通常对应的是周期内的产品合格率；服务主要从产品准时交货率、不良品及时处理率以及异常处理和配合程度、甚至前期研发参与度来考量。因为产品准交率在所有的业务运营中都比较重要，大部分公司也会将准交率单独设置为一个考核标准。分值的设定比例，通常是价格：质量：准交：服务=3:3:3：1.满分通常设定为100分，80分为合格基准。每项依靠平分原则独立打分，综合评定。总而言之，不管是供应商引进，还是供应商绩效考核，都是关系到供应商在公司内部供应链运行水平的关键环节。作为供应链上的运行部门，必须在做好自己本职工作的同时，也需要肩负起监督供应商的职责。“思考、探索、并将知识转化为自己的力量，才是成功的基础。这里是供应链在线读书专栏，每天一个知识点，一场头脑风暴，等您来探讨！

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